Na medida certa Na medida certa Dirigentes tiram IES do vermelho e geram lucros Ao abrir os jornais e ver que uma instituição tradicional e de alta credibilidade como a Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) está com sérios problemas financeiros é de se pensar que as regras nesse mercado mudaram. Sim, mudaram mesmo. Nos últimos anos houve forte crescimento do número de instituições de nível superior no Brasil. Muitas delas, grandes redes que atuam de forma agressiva, em termos de marketing, na conquista de novos alunos. Além disso, possuem visão focada na expansão contínua. Então, se o mercado atual na educação superior é de extrema concorrência e não perdoa quem não se profissionaliza, está nas mãos dos gestores a fórmula de sobrevivência com rentabilidade, qualidade, eficiência e lucros. A tendência é que os gestores das IES sejam, antes de tudo, bons administradores, e conheçam meandros da área financeira. Isso é ainda mais necessário para fazer frente aos desafios de sanear a situação financeira de uma instituição em perigo ou melhorar sua performance. Na PUC-SP, a reitora Maura Pardini Bicudo Véras está há algum tempo com as mãos na massa para reverter um quadro que ostentava, em agosto, uma dívida de R$ 67 milhões. Um auxílio precioso já veio dos bancos Bradesco e ABN Amro, que foram convencidos a emprestar à instituição R$ 82 milhões, cabendo 50% a cada um. Na busca pela melhoria, muita coisa está sendo feita, a maior parte focada numa velha e conhecida saída: corte de custos. As providências envolvem plano de demissão voluntária de funcionários, reestruturação completa do quadro docente, corte no oferecimento de bolsas, extinção de setores e terceirização de atividades filantrópicas. O objetivo é liquidar a dívida em 74 meses. O tamanho desse desafio está explícito no déficit mensal da entidade, que hoje atinge R$ 3 milhões. A meta é chegar a zero. Embora na PUC o corte de custos, de início, tenha sido a estratégia adotada, é muito provável que outras ações também sejam tomadas, afinal manter uma universidade no azul e caminhando bem vai muito além de contas, custos e equacionar dívidas. É preciso atacar outras frentes, como reformas da estrutura física, parcerias, investimentos em tecnologia, capacitação de professores e funcionários. Que o diga o diretor-presidente da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), Antonio Bias Bueno Guillon, que começou na entidade em 1992 como diretor-financeiro e em 1994 passou para a presidência. A recepção não foi das mais animadoras: docentes com salários defasados, falta de tecnologia adequada e contas no vermelho. Assim estava a Faap em meados de 1990. "Era uma administração inadequada, sem a necessária noção de rentabilidade e custos, diz Guillon. É importante ressaltar que a Faap é uma entidade sem fins lucrativos, o que lhe impõe regras contábeis, "mas isso não significa que não deva dar lucro". Aumento nas mensalidades Aumento nas mensalidades "Nós abrimos as contas da fundação para eles", diz Guillon, que ficava com freqüência até de madrugada nessas reuniões. Não foi fácil. O processo só terminou um ano e meio depois, quando a instituição finalmente começou um aumento gradual de mensalidades, de seis em seis meses, além da correção. Melhorias verificadas nos cursos, com modernização da grade curricular atraíram novos alunos, o que deu o fôlego que a instituição precisava. Os valores pagos por alunos, aliás, são responsáveis por 94% da renda da Faap. O restante vem de quatro prédios alugados no centro, que rendem mensalmente R$ 160 mil. Mas aí tem um porém: o conde Armando Álvares Penteado determinou em testamento que metade deveria ser doado à USP. Assim, para a fundação vêm apenas R$ 80 mil/mês. Guillon explica que esse aumento real foi menor para os alunos que já estudavam na Faap. Estes foram afetados apenas pela correção. Os novos é que arcam com aumento efetivo. "O calouro paga mais caro, o estudante do último semestre é o que paga menos." Respirando melhor, a entidade passou a melhorar sua estrutura física, reformando e resolvendo problemas dos prédios antigos, alguns já deteriorados. "Para se ter uma idéia da situação física à época, o hall da entrada principal estava no contrapiso de cimento", lembra Guillon. Outra medida da área financeira foi investir em tecnologia, visando principalmente ao atendimento aos alunos. Foram investidos no total US$ 6,5 milhões em melhorias tecnológicas. A meta de Guillon era equiparar o padrão da instituição ao internacional. Hoje, por exemplo, diz ele, ela é a única da América Latina a funcionar com um campus totalmente wireless (internet sem fio), o que permite aos alunos usarem laptops em todas as áreas da faculdade, além disso, também foi modernizada nos estúdios de Rádio, TV e Cinema, com a aquisição de novos equipamentos. A Faap deixava de ser defasada para ser referência. Assim como a maioria das IES, a Faap também pensão em expandir os negócios, mas muito cautelosamente. "Não quero, por exemplo, mais de 40 alunos por sala", menciona, ressaltando que esse aspecto passa pela grande regra, que é conservar a qualidade do ensino. Outra preferência é manter o número atual de 8 mil alunos nos cursos de graduação. Nos de pós, a Faap se alastrou um pouco. Foi para São José dos Campos e Ribeirão Preto, onde tem hoje 850 e 250 alunos respectivamente. Ao todo, a instituição tem cerca de 1.100 professores e 850 funcionários. Os números relativos que encontrou quando foi nomeado para a diretoria financeira: 4 mil alunos na graduação; 1.200 nos cursos de pós-graduação; 700 professores e 350 funcionários. Para o ex-presidente da Universidade Presbiteriana Mackenzie, hoje diretor-geral das Faculdades Integradas Rio Branco, Custódio Pereira, o desafio foi um pouco menor. A meta, ao tornar-se diretor-financeiro, em março de 1997, era melhorar a performance da instituição, algo que conseguiu. Em 2001, o Mackenzie pulou da posição 828ª no ranking das mil maiores empresas brasileiras para 729ª em 2003, quando já era diretor-presidente, cargo que ocupou até julho de 2005. Em 2004, o Mackenzie foi considerado a maior instituição privada de ensino de São Paulo e a melhor do Brasil. Ele conta que ao chegar percebeu que a meta de melhorar a colocação seria cumprida por alguns caminhos essenciais. Um deles era investir significativamente em modernização de laboratórios e bibliotecas. Outra medida foi capacitar melhor os professores e funcionários, por meio da presença em eventos e congressos. "Precisávamos ter o melhor quadro para enfrentar a concorrência", ressalta. Para fazer frente às necessidades, em 1998 ele aumentou as mensalidades, quês estavam defasadas. O aumento médio foi de 20%, isso com inflação próxima de zero. A estratégia foi a mesma da Faap: diálogo com os alunos para convencê-los da necessidade da medida. O aumento de receita foi prioritariamente utilizado na reforma da estrutura física. Ele lembra que sua em equipe constavam membros que haviam atuado em multinacionais, particularmente em Contabilidade e Tesouraria, o que facilitou a adoção de regras empresariais da gestão. Explica ainda que criou a área de controladoria, "uma idéia nova no setor educacional", para definir normas e procedimentos. A ordem era ter uma metodologia simples. Aliás, esse é um dos seus mandamentos de gestão: tornar a empresa fácil, simplificada de comandar. Nesse sentido, foram adotados critérios para elaboração do orçamento anual; fluxo de caixa de médio e longo prazos; e formação científica de preços. "Hoje o Mackenzie tem todos esses dados em tempo real. E à minha época, ninguém tinha". De sua experiência como gestor financeiro, Pereira trouxe ao Mackenzie a máxima de que para ter resultados, a instituição tem de cobrar preços justos, "o que pressupõe a melhor relação entre custo e benefício". Ele se define como um misto de finanças com marketing e alguém que "adora relacionamentos". Para o ex-presidente, a inovação faz a diferença em qualquer situação. Gestão universitária é o grande tema que as entidades terão de desenvolver. Do mercado para o ensino "Fui 12 anos diretor da Cia Telefônica Bahia (hoje Telebahia)". A frase é do reitor da União Pioneira de Integração Social (Upis), de Brasília, Vicente Nogueira Filho. Isso basta para perceber o reitor sabe o que está fala e como quer fazer quando o assunto é a gerência de uma instituição educacional de forma "empresarial". Para solidificar o conhecimento, fez questão de doutorar-se em Administração. Mas há algo de que Nogueira Filho não abre mão: a qualidade. Ela é um dogma para ele e a base de tudo o que implanta desde 1995, quando assumiu uma cadeira na diretoria da faculdade (tornou-se reitor em 1998). Para chegar ao padrão de qualidade que sonhava, Nogueira Filho começou pela troca maciça de professores por um grupo de doutores e mestres vindos do país inteiro. Um ano antes, aliás, havia dotado a instituição de rede de computadores, antevendo que essa ferramenta seria indispensável, essencial mesmo à prática das disciplinas, quaisquer que fossem. Também foram estabelecidos métodos de controle de todos os procedimentos adotados na escola, com treinamento para que professores e funcionários acompanhassem essa busca pela qualidade. Uma conquista foi a certificação ISO 9002 em 1994, e a ISO 9001 em 2000 para os 14 cursos da instituição. Uma conquista foi a certificação ISO 9002 em 1994, e a ISO 9001 em 2000 para os 14 cursos da instituição. o ensino superior brasileiro. A partir daí, a desburocratização para a abertura de novas instituições de ensino superior particulares somente contribuiu para a democratização da modalidade. Monteiro explica que as entidades passaram a contemplar uma nova parcela da população que antes jamais poderia sonhar em fazer uma faculdade. "Está tudo nas pesquisas sócio-educacionais das instituições de ensino. Boa parte dos alunos vem de famílias em que o pai e a mãe, quando muito, tem o ensino médio." O momento atual, conforme Monteiro, é de buscar atender a demanda das classes C, D e E. Ele entende que o modelo de gestão das entidades de ensino superior é orientado a atender um mercado de preços altos e oferta restritas de vagas. "Não é o que o mercado vem apontando como oportunidades", opina. Para ele, o crescimento das instituições com escopo nas classes A e B será vegetativo. Contudo, para as instituições dispostas a reimaginar seu modelo de atuação, abre-se um admirável novo mercado. Em mais um recado direto aos gestores educacionais, Monteiro diz que as instituições de ensino superior devem operar com alta performance. Custos reduzidos de forma criteriosa, detalhista e resultados efetivos. A profissionalização, afirma, deve abraçar tanto a área administrativa como a acadêmica. É importante notar que no setor de serviços a percepção da qualidade é fruto do relacionamento entre pessoas. "Um péssimo atendimento na secretaria pode minar todo um trabalho de construção de imagem. Assim, todos os colaboradores devem estar envolvidos com a missão e os valores da instituição." São empresas que atuam com um serviço singular. Todo o processo da construção do conhecimento é subjetivo. "Por isto, devem ser gerenciadas de maneira delicada e focada nos resultados", aconselha. Disponível em: . Acesso em 13 fev. 2006.